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管理者的作用是“激活”

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曼弗雷德在《组织的反思》中这样描写:组织生活的一个重要目的,就是利用组织干预促使个体和组织发生变化。

领导力课程上,我会邀请大家提出一个自己最关注的问题。“如何提高员工的积极性?”这个问题几乎每次都存在。最开始的时候,我以为这和企业所有制有关,但后来却发现在民营企业、外企也会存在,甚至不分企业规模、行业,这个问题仿佛成为了所有组织当下的焦虑。

确切的说,现在的管理者都很焦虑。面对团队,他们焦虑员工的积极性,也焦虑于何时员工的能力可以满足组织快速的发展需求。

曼弗雷德在《组织的反思》中这样描写:组织生活的一个重要目的,就是利用组织干预促使个体和组织发生变化。这里的变化是指,通过新愿景的构建,帮助员工把过去、现在、未来联系起来,促进大多数的参与并支持变革,继而推动组织变革的过程。

所以,我们可以这样理解:在变革的过程中,员工能否被激活,而不仅仅是听令而行,直接决定着变革的成效性。那么,做为管理者如何做呢?

建立团队间的互信

如果管理者想让团队有效,首先需要在团队成员之间营造相互信任和尊重的氛围。管理者需要认真的询问自己“我相信他们吗?他们相信我吗?我们如何建立互信?”

管理者需要反思的是,当前组织中的各种文件、规章制度,是为了推动发展制订的,还是因为对他人缺乏信任而为了约束他人行为而为?

信任不是口号,它更像一朵娇弱的花朵。团队内的信任需要花时间、精力去培养。建立很难但摧毁它却非常容易。伟大的团队中,所有成员都会彼此信任。随着时间的推移,这些人还会发现彼此的优点和弱点,这将帮助他们形成协调一致的整体,开展既定的行动。

相互主动支持是粘合剂

我小时住在大杂院里,现在想来我对小院的感情并不仅仅来源于房屋、家庭本身,而是来源于我被父母“单打”或“双打”时,邻里急匆匆跑过来敲门的过程中。那独特状态下形成的受保护氛围,使得小小的心灵里,种下了一个对周边环境的亲切感与期盼,继而随着年龄增长慢慢发展成对院子里人、物的依赖。这种感觉就像在团队中,当你彷徨无助的时候,有人主动站出来伸出援手。团队合作、亲密关系由此开始发芽。

在有效的团队里,团队成员间相互之间包容各自的不同,并且愿意支持、保护其它成员、维护各自的自尊,是很好的粘合剂。

管理者需要学习的是,可以做什么使得这种氛围得以建立并长久发展。

目标是谁的?

管理者的责任之一,就是让组织与个人目标合二为一。所以,为了让大家有目标感,必须要和团队成员说清楚做什么、如何做。甚至在有些关键时刻,还要说清楚为什么做。因为只有团队成员清晰共同目标时,才能够保证团队在具体的挑战下存活下来。

如果目标本身是模糊的,团队就很难形成推动目标达成的动机和承诺。

在这里还要注意到目标的本质。管理者要思考,目标背后要传递什么信息?这个目标是能够鼓励团队成员发挥潜能的吗?还是会让大家觉得失望与不安全?这将决定着团队成员的投入。

透明的团队

一个优秀的团队需要足够开放和透明,做为团队的管理者尤其要明晰透明与开放的重要性。我们常常对一切批判的反馈都认为是负面反馈,甚至会引来我们的反戈一击;但在一个优秀团队的领导者眼中,没有所谓的负面反馈,所有的反馈都是正面的,都是能够让我们更多元化的看到更多的可能性。团队伙伴们的言论自由,不仅仅意味着坦诚相待、直言不讳,更意味着多元化的倾听将使我们获得真正的成长。

接纳不同的世界观

在一次金融机构关于未来的研讨中,大家在讨论“未来十年以后,我们的银行会是什么样子?”当很多人提出无人银行、智能化、宇宙第一行的时候,在座的伙伴却产生了完全不同的感觉,年轻人觉得很有希望,岁数年长的人却发出截然不同的声音:“那个时候我们这些人该怎么办?是不是已经没有我们的位置了,我们会被组织抛弃吗?”观点之外,连我这个旁观者都能感受到他们对未来前途不稳定性的深深焦虑。

谁能说这里面的两种态度是对还是错?唯有接纳不同的世界观,才真正有可能建立相互了解、包容、支持的组织文化。

参与是有效的方式

当面向未来的管理者,认真考虑应该如何激活员工的时候。常常会发现参与是最有效的方式。人们越来越期待有机会表达自己的意见,哪怕自己的意见最终没有被采纳,最终也会对他们的支持决策的意愿产生正向的影响。

实际上,参与给了每个伙伴展现各自价值的平台与机会,同时也是组织价值最大化的最佳体现。在这个基础上所形成的共识,不仅仅是一个结果,也不仅仅是为了达成对组织目标、行为方式、绩效达成形式一致性,而是让每个参与者能被看到、被认可的过程。

管理者要做的是发挥团队成员各自优势,大家一起达成组织目标。从本质上说,就是要帮助每位团队成员真正看到、被看到各自的价值。只有当团队每个伙伴真正认知、认同各自价值的不同,大家才会一起努力去达成属于团队的目标。这是激活员工的关键理念,也是激活员工的基础。对员工的赋能也是如此。赋能所要的不仅仅是员工能力的提升,更重要的是会推动员工产生强烈的参与意愿。

这恰恰也是引导的理念。引导不仅是为了让人们参与,更多的是激活、点燃团队的过程。在这个过程中,参与者看见他人、认可他人,同时也被他人看见和认可,既而在内在产生强烈的参与动机,最终自燃。

来源:世界经理人

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